Помните, что вы нужны им не меньше, чем они вам

Сегодня многие преуспевающие предприятия как в США, так и по всему миру считают сотрудников одним из самых ценных своих активов. Часто цитируются слова президента крупной компании по программному обеспечению SAS Institute Джима Гуднайта: «95% моего капитала каждый вечер выезжают из входных ворот предприятия. Моя работа заключается в том, чтобы возвращать их обратно». Гуднайт считает, что «вернуть их обратно» необычайно важно, поскольку замена хороших работников обходится невероятно дорого.

Стремление Джима Гуднайта к тому, чтобы его сотрудники были довольны, сократило ежегодный отток кадров SAS до 3%. Это сберегло его компании 60-80 миллионов долларов в год. Большинство компаний по программному обеспечению, напротив, каждый год допускают увольнение 20% своих сотрудников - людей, которые уносят с собой знания и навыки в другие организации. Замена которых обходится работодателям в миллионы. Это дает вам силу во время переговоров - силу, которая основана не только на вашей ценности как сотрудника, но и на возможных потерях работодателя.

Следующая таблица, основанная на докладе Hay Group, демонстрирует, насколько мощное воздействие уровень текучести кадров может оказать на итоговые ежегодные результаты.

Однако расходы на преодоление последствий текучести персонала не единственная проблема. Для того чтобы менеджеры добивались успеха, им нужно не просто управлять своими подразделениями, им также необходимо иметь представление о долгосрочных целях своей. Это требует не просто удержания персонала, сокращения расходов на отток кадров и наем хороших сотрудников. Нужно также поощрять развитие талантов и максимально использовать навыки и опыт сотрудников. По этой причине одна из основ хорошего менеджмента - знать, чего хотят ваши сотрудники. Чего они хотят сейчас, что хотят делать в будущем и как именно планируют идти к своим целям.

Поэтому если вы понимаете, что 1.1 я начальника важна ваша удовлетворенность  работой и профессиональное развитие, это также укрепляет вашу позицию в переговорах.

Минди: если вы на пределе, начальник должен об этом знать

Минди работала на Клэр, которая создала собственную компанию по уборке домов. После того как отец Клэр заболел болезнью, забота о нем стала занимать большую часть ее времени, в результате чего Минди пришлось взять на себя многие из ее обязанностей. Поскольку она работала лишних 15-20 часов в неделю и несла гораздо больше ответственности, она считала, что заслуживает прибавки к зарплате. Но Клэр ни разу не отметила, что Минди взяла на себя дополнительную работу. «Она просто сбросила на меня свой бизнес, и я его тянула в одиночку. А она. видимо, и не замечала этого», - сказала Минди. Ей нравилась Клэр, и она сочувствовала ей, но чувствовала, что попала в ловушку - приходилось либо смириться, либо уволиться. На самом деле у Минди имелся третий вариант - сказать Клэр, что хочет повышения зарплаты, поскольку выполняет больше работы. Клэр была заинтересована, чтобы Минди работала в полную силу. Наверняка она не хотела, чтобы ее лучшая сотрудница обижалась и чувствовала, что с ней несправедливо обращаются. Благодаря этому у Минди была мощная исходная позиция для переговоров. Но, вместо того чтобы ее использовать, она подождала момента, когда ситуация в семье Клэр слегка стабилизировалась, а потом уволилась. - решение, не удовлетворившее никого. Клэр действительно удивилась и расстроилась, когда я сказала, что ухожу, - вспоминает Минди. - Но на тот момент я стишком устала, чтобы дальше работать».

© 2008-2019 Все права защищены creditmagazin.ru